STRATÉGIE : Les fondamentaux pour le développement du cabinet comptable

Vous ne le lirez jamais assez : être expert-comptable, c’est aussi être entrepreneur. Cela implique des décisions à long terme, structurantes pour le cabinet (nom du cabinet, image de marque, outils de production …).

C’est d’ailleurs ce qui permet de créer une certaine connivence avec les entrepreneurs & dirigeants que vous accompagnez au quotidien. Selon la maturité du cabinet, les enjeux ne sont pas les mêmes et plusieurs questions se posent : association ? Franchise ? Fusion ? Rachat de clientèle ? adhésion à un réseau ? 

Les enjeux sont multiples et les stratégies déployées par les dirigeants dépendent de ce qu’ils recherchent (croissance, part de marché, réduction des coûts …).

Les fondamentaux de la stratégie

Rappelons que la “stratégie”, dans son origine sémantique, provient des termes “stratos” et “agos” qui signifient littéralement « conduire l’armée”.

L’un des ouvrages fondateurs de la stratégie étudiée dans la plupart des écoles reste d’ailleurs l’Art de la guerre de Sun Tzu, dont les enseignements sont purement militaires. Depuis la Chine Antique, nombre d’auteurs se sont prononcés sur la stratégie, notamment Carl von Clausewitz dans De la Guerre. Il faudra attendre les publications d’Alfred Chandler puis de Michael Porter pour que ces concepts soient retranscrits dans le monde de l’entreprise capitalistique que nous connaissons aujourd’hui. Alfred Chandler définit alors la stratégie comme “la détermination des objectifs à long terme d’une entreprise et les moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires permettant de les atteindre”.

En tant qu’expert-comptable, mettre en place une stratégie nécessite donc de définir pour son cabinet une finalité, un but et un objectif :

  • La finalité est l’objet de l’entreprise (générer du profit) ,
  • Le but est l’expression concrète de la finalité exprimée de manière qualitative (délivrer en un temps record, proposer des solutions en temps réel …)
  • L’objectif est l’expression quantifiée d’un but, il est concret et mesurable (croître son portefeuille client de 10%, délivrer des reportings actualisés en moins de 24 heures…)

Le besoin de définir ou de redéfinir sans cesse sa stratégie provient de facteurs exogènes (changement dans l’environnement concurrentiel) et/ou endogènes (manque de croissance, absence de facteurs différenciants, perte de rentabilité …). À noter que les stratégies sont fortement liées à la structure et la maturité du cabinet. Tandis que la croissance (faire toujours plus de CA par l’acquisition client ou le panier moyen) sera l’objectif d’un cabinet en développement, la recherche de rentabilité interviendra dans un second temps avec comme objectif la maîtrise des coûts.

Étape 1 : Définir son segment de marché

La première étape de définition de la stratégie du cabinet consiste à identifier le marché que l’on souhaite adresser.

  • La stratégie de créneau correspond à une stratégie au travers de laquelle le cabinet fait le choix de proposer un service particulier (tenue comptable, révision des comptes, audit, conseil …) ;
  • La diversification revient à s’adresser à une multitude de clients au travers de plusieurs services proposés :

=> horizontale = même marché + nouveau produit

=> verticale = nouveau marché + produit identique

=> concentrique = alterner les deux précédents

=> conglomérale = diversifier des activités sans rapports

  • L’intégration verticale dite du “puit à la pompe” consiste à intégrer toute la chaîne de production (assurer de la tenue comptable jusqu’aux missions de conseils) ;
  • L’internationalisation dont la finalité est d’étendre son activité à l’international.

A noter que l’arbitrage entre spécialisation et diversification peut se faire à l’aide de la matrice Produit / Marché d’Ansoff, permettant au dirigeant de mesurer l’opportunité d’un Go to market selon que le produit et le marché adressé soient déjà existants ou nouveaux.

Etape 2 : Définir son ADN pour performer sur ce marché

Dès lors que le marché est défini, la seconde étape est de définir ses variables concurrentielles. La typologie de Michael Porter comprend les 3 axes stratégiques suivants :

  • La domination par les coûts : proposer un même service à moindre coût. Dans l’analyse de Xerfi menée en 2020, il ressort que les experts-comptables mettent en place de telles stratégies par mutualisation des moyens au sein de réseaux de franchise ou de partenariats ;
  • La différenciation est une stratégie qui consiste à proposer un service similaire que les concurrents avec une innovation qui la distingue (rapidité de service, qualité de service, …). C’est par exemple proposer une expérience client 100% digitalisée dans la transmission des pièces comptables et la consultation de ses KPIs.
  • La spécialisation peut se définir comme le fait de se focaliser sur une verticale particulière de son marché. Certains cabinets font par exemple le choix de se spécialiser dans l’accompagnement des pharmacies, des entreprises de BTP, du cinéma …

La branche de l’expertise comptable est bouleversée en permanence par d’innombrables factures (turn-over, digitalisation, concentration des acteurs…). Tout ceci pousse les experts-comptables à revoir leur stratégie pour rester concurrentiel sur leur marché. Pour cela, de nombreuses pratiques se développent comme par exemple la diversification des missions avec l’examen de conformité fiscale, ou la spécialisation dans une niche particulière comme l’accompagnement dans la levée de fonds des startups.

La digitalisation constitue un avantage concurrentiel différenciant adopté par de nombreux cabinets. Dans cette perspective, Chaintrust équipe les cabinets de solutions répondant à des besoins stratégiques (automatisation de saisie, scrapping bancaire et édition de factures électroniques) et vous permet de réussir votre transition digitale.