Créer son cabinet ex nihilo (ou “from scratch” pour les adeptes des anglicismes) n’est pas une mince affaire. Outre la stratégie primaire de segmentation de son marché, il convient dans un second temps de définir comment pénétrer ce marché. Cette phase est cruciale pour le dirigeant du cabinet. Dans des pays comme l’Angleterre où la profession est ouverte à la concurrence, la saisie comptable peut être faite par un simple agent comptable (bookkeeper) du coin de la rue. Cela renforce la nécessité d’avoir une stratégie commerciale pour l’expert-comptable diplômé (chartered accountant), notamment axée sur la promesse d’un apport de valeur.
En France, le cadre reste réglementé mais l’émergence de nouveaux acteurs, notamment les cabinets digitaux, avec des entrées sur le marché plutôt « agressives » sur le plan marketing bouleversent les schémas commerciaux traditionnels. Ceux-ci étant basés jusqu’ici sur des critères de proximité géographique ou de recommandation (bouche-à-oreille).
L’analyse préliminaire du Go-to-market
Définir son Go-to-market nécessite de vraiment bien identifier sa variable concurrentielle clef d’une part et sa clientèle cible d’autre part. Pour rappel, au sens de M.Porter, les stratégies génériques consistent à se différencier de ses concurrents par 3 biais qui sont la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation (ou spécialisation). Chaque stratégie implique un type de clientèle différente avec des perspectives de croissances différentes.
Par exemple, un cabinet qui propose des prestations à des prix attractifs attirera plutôt une clientèle de PME/TPE qui est consciente que le service sera potentiellement minime et peu poussé en matière d’analyse. À l’inverse, un cabinet spécialisé qui propose des prestations d’accompagnement poussées dans 1 domaine attirera davantage des dirigeants à la recherche de conseil et prestations à fortes valeurs ajoutées. Cependant, la spécialisation implique que l’expert-comptable n’accompagne que sur un nombre de problématiques restreintes.
Dans cette configuration, le panier moyen par client est très limité et s’élève tout au plus au nombre de prestations proposées. Il devra alors “chasser” (Hunting) de nouveaux clients afin de faire croître son chiffre d’affaires. A l’inverse, un cabinet diversifié dans les prestations pourra commencer par acquérir quelques clients pour les “cultiver” (Farming) en leur proposant de plus en plus de services différents.
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Mettre en place du Hunting
L’acquisition de client par le Hunting est basée sur la quantité de clients onboardés. L’objectif n’est pas de cibler le client avec le meilleur potentiel, mais d’atteindre la masse. La méthode la plus répandue étant celle de la sollicitation téléphonique (cold calling) qui consiste à démarcher le plus de personnes possible répondant à un ou plusieurs critères précis faisant d’eux des prospects.
Il existe d’autres méthodes comme le démarchage par mail ou les encarts publicitaires ciblés à l’aide des cookies de navigation. Il s’agit d’une méthode peu adaptée à celle des cabinets traditionnels, mais qui a séduit certains cabinets digitaux proposant des stratégies de domination par les coûts. Ces cabinets 100% digitalisés sont omniprésents sur les réseaux sociaux professionnels et démarchent leur prospect par e-mail . D’une manière générale, le taux de conversion est plus faible dans le cadre d’une stratégie de chasse, mais la quantité de prospects “convertis” reste suffisante pour assurer la croissance.
Afin de garantir un revenu récurrent avec cette clientèle, il est important de sécuriser le client grâce au service de “succès client” (Customer Success – CS). Il s’agit d’un rôle clef au travers duquel les clients, quoiqu’il puisse se passer, restent satisfaits du service pour des raisons différentes que leur besoin initial. Par exemple, un dirigeant qui souscrit à un cabinet en ligne pour la simple tenue de ses comptes pourra trouver une certaine satisfaction si le cabinet en question est disponible et réactif.
Mettre en place du Farming
Dans le cadre d’une stratégie de Farming, les modalités de croissances sont différentes. Elle intervient dans un second temps et consiste à faire croître le panier moyen de sa clientèle. Un expert-comptable qui mise sa croissance sur ce modèle peut se contenter de très peu de ressources commerciales destinées à prospecter (Sales Development Representative – SDR). Mais ceux-ci doivent être suffisamment agiles pour ne convertir que des clients à fort potentiel pour le cabinet.
Dans cette configuration, le rôle clef est celui du gestionnaire de compte (Account Manager – AM). En effet, le collaborateur chargé de compte en cabinet doit observer une certaine proximité avec le client de sorte à identifier les besoins à couvrir. Même si le client est venu initialement pour un besoin spécifique de type consolidation des comptes ou externalisation de la paie, il doit être en mesure d’identifier d’autres besoins à combler. Il peut alors partir d’une mission de tenue de compte, puis l’élargir avec une prestation de digitalisation de la fonction financière de l’entreprise et l’accompagner dans la construction et le suivi de ses KPIs à l’aide d’outils de Data visualisation sur PowerBI.
L’approche type consiste alors à proposer une approche en 3 temps. Le client fait d’abord l’objet d’un audit organisationnel (souvent gratuit) à l’issue duquel l’expert-comptable met en exergue des forces et des faiblesses. Il propose par la suite une mission de conseil pour pallier toutes les faiblesses de l’entité (mauvaise gestion des stocks, absence de reporting, manque de contrôle interne …). Enfin, il propose une mission de suivi visant à s’assurer sur le long terme de la correcte implémentation des actions correctrices. Ce suivi lui permet par ailleurs de garder un lien avec le client afin de lui proposer d’éventuelles missions connexes en lien avec son évolution (optimisation fiscale, recouvrement …).
Alors pour l’expert-comptable, plutôt Hunting ou Farming ?
En définitive, ces 2 stratégies induisent des structures commerciales et marketing très différentes. Le Hunting nécessite plus de commerciaux à la prospection en amont et un pôle customer success très actif en aval pour assurer la rétention client. Alors que le Farming requiert moins de ressources à la prospection, mais davantage au suivi et la gestion de compte.
Tandis que dans le premier cas la croissance est tractée par l’acquisition d’un client supplémentaire, le deuxième impose au cabinet de se renouveler en permanence pour faire grossir la facture moyenne de ses clients en élargissant les champs d’action. À noter que ces stratégies ne sont pas exclusives l’une de l’autre. Il est tout à fait possible de les combiner.
L’automatisation de tâches récurrentes et chronophages des collaborateurs grâce à Chaintrust permet à l’expert-comptable de dégager du temps à ses collaborateurs pour qu’ils puissent endosser des rôles de commerciaux, d’account management ou de customer success. En ce sens, la digitalisation et l’automatisation des tâches récurrentes sont sources de performance pour le cabinet.
